在企业规模还不是那么大的时候，往往没明确的使命，但一定和创始人的想法息息相关。
当企业到了更大的规模时，没有使命，企业的业务将不聚焦，让公司发展失去方向，或者企业一直在错误的方向上疲于奔命，却得不到有效结果。
这时，就需要对企业的业务重新设计，从使命、愿景导引出战略，再把战略拆分成战场、战役，规划出战术。
业务一开始有多大的势能，将决定未来走得顺不顺，也决定是用更多的管理手段去维持、挽救业务还是自然而然就能发展好。
第四，凡是跨境电子商务比较发达的地区和国家，都是在一带一路之上，这就借助了国家政策的势。
除了借势，好业务的另一项原则是不能带来社会问题。比如共享自行车，借助于制造业的低成本优势和技术发展的优势，一下出现了几十家共享自行车企业。
大量的投资涌入，投放地点又相对集中，最后导致车辆的使用效率降低，也造成了车满为患的场面，到现在存活下来的不过几家而已。
不仅如此，存活下来的企业都设立了“单车管理员”的角色，这就为了解决业务带来的社会问题。
选择一项好业务，就要多去看。大多数业务并不是全面创新，相反在其他国家可能有迹可循。
比如，阿里巴巴业务之前就有eBay和亚马逊，QQ之前有ICQ等等。多看不同地区或者不同行业，或许就能发现业务的新机会，这就是升维去看。
什么是降维来打呢？传音是一家手机企业，在国内名不见经传，但却做到了非洲销量最大的品牌。国内手机行业非常卷，但在非洲等不发达地区却有非常多的机会。
当然，市场不同，需求也有差别。因为肤色原因，中国市场上的相机修图美白功能就必须进行调整变化，传音创建了基于AI的“智能肤色影调”系统，重点对深色皮肤人群进行了优化，号称可以拍摄出“充满活力感的肖像和视频”。同时，依据非洲人喜爱音乐的特性，把扬声器的功率都调大了。
其次，看趋势，看政府的经济决策和技术的趋势。光伏发电很早就是投资的热门赛道，一是因为环保政策的利好，二是政府的经济政策导向。但中间有一段时间投资很低迷，因为不能赚钱。后面又重新火了起来，背后就是因为技术突破了临界点。
然后，看对手。泰戈尔有一句诗：你看不到自己，却可以看到自己的影子。看对手，你就会有更全面的认知。实际上，最了解你的应该是你的竞争对手。
最后，看自己。看自己是最容易，也是最难的。容易，是指自己公司的数据最真实；难，是因为不容易看到自己的不足和缺点。
在美容行业赛道，几乎都是同样的进化之路：首先，从开新自营店开始积累客户、树立口碑；积累到一定口碑之后，开始扩张和加盟，于是有了门店管理系统业务、原材料供应链业务、培训中心业务、加盟商业务，甚至装修业务。
当规模达到一定程度，形成了女性私域，可以开展直播带货、品牌美妆、健身、服装等等新的业务。
最后，你的战场、战役、战术，尤其是战术的选择，直接就是企业文化、价值观落地的关键动作。
在前几年，流量获取还不是特别正规的时候，一家公司就面临着一项选择——通过灰产获取客户信息，最终在企业文化和价值观的判断下，放弃了这一项看似成本更低的选项。
选择好了业务，拆解好了战略，并不一定能保证拿到战斗结果，一些关键的战斗往往能够左右整个局面。
第一件事，“因”上努力。如果把业务的取舍，战场、战役、战术的拆解上做到位了，势能就起来了，自然而然这个事情就起来了。
如果前面的事情没做好，就规划底下的关键战斗，就算打赢了，也会发现整个局面依然不会好，陷入管理的泥潭。
第二件事，忽略目的，重视目标。虽然完成了KPI目标，拿到了奖金，但公司的目的却落空了。
一家公司的客户群体是职场白领，有一项新业务用APP来承载。为了让这个新业务发展起来，公司为团队设置了拉新的任务。在第一年团队完成了这项任务，年终时团队受到了表扬，也得到了奖金。
但在第二年5月，管理层就发现了问题：虽然这项业务竞争比较激烈，但用户规模也达到了一定程度，但和友商相比，APP的日活、转化率、用户贡献价值远远低于同行。
未解决这个问题，我和团队负责人从头开始捋：首先，看业务人群定位和客户价值，没有发现问题；其次，再看客户需求变化、行业趋势、竞争对手和自己，也没有发现问题。最后，又问他们是怎么做到这个用户注册量的？如何做拉新的？
在这里终于找到了根本原因。原来，去年公司为团队设定目标采用了smart原则，即在多少时间之内，拉新要达到多少量，对应就有多少奖励。
让技术部门把用户数据调出来一看，在用户的年龄分布上出现了问题。因为APP的客户群体是白领，年龄应该集中在25岁到50岁之间，而APP的后台数据显示分布非常不集中，而且还有很多18岁以下的未成年人以及50岁以上的老人，按理说这些人不可能注册APP。
原来团队急于达成拉新的目标，就找了几家代运营公司，而这几家公司为了赚钱，干了几件事：
第一，到城乡结合部、城中村以及城市附近的农村，送一些小礼品就换来了留守老人和一些小孩子的身份注册；
上面的一些举措虽然把注册量拉高了，但里面的很多假用户不活跃，不会有留存和转化。这就造成了用户年龄分布不正常，即使砸券，大量用户也不会活跃，更不能产生购买行为。
上面的例子可以看出，即使把业务的目标达到了，但公司的目的却不一定能达到。这就是业务设计中关键战场把控没到位造成的，因此，千万不要让下属因为数字目标的压力而丢掉了公司的目的。
如何做到既能达到目标，又不忘目的呢？这就需要做好第三件事，把握好目标的约束条件。
管理者会发现经常有下属目标达到了，但公司别的地方出现了问题，单从下属的目标来说，好像并没有什么问题，但背后其实有深深的关联。
比如，管理者为销售团队布置一项符合smart原则的目标（比如销售额翻一倍），但具体下来，还需要一些约束条件：从几月到几月？合同金额算不算销售金额？
再进一步，销售额是如何构成的？有多少个产品，有多少类服务？哪些产品和服务的销售额一定要增长，哪些产品可以下降？
所以，关键战斗的目标、关键的产品的不同的销售额的设计，就会关联到战术的选择，关联到战役和战场的选择。
如果不把这些讲清楚，就容易出现容易卖的卖得特别好，不容易卖的就不卖，最后导致战略意图全部落空了。
再进一步，销售额增长了，毛利要不要增长？毛利应该增长多少？具体到哪一个产品或服务的毛利可以增长，哪些可以下降，哪些可以赚钱，哪个必须亏损？
这么多的产品，这么多的服务，毛利哪一个增长多少？哪一个可以降？哪个可以赚钱？哪个必须得亏？
第一，因上努力，把战略房子的屋顶、房梁、大柱子里面的战场、战役战术选清楚了，底下关键的战斗以及战斗目标更容易落地，管理工作也更容易做；
第三，每一个目标都要想清楚它的约束条件，要拆得足够细，并全面摊开，让下面的人知道目标之下有哪些战术上、战略上的考量，不至于跑偏，否则就会影响战术、战役和战场的布局，最后得不偿失。
关键战斗目标真正地落地和达成最基本的办法就是做通晒：把整个战略房子的屋顶（使命）、愿景（房梁）、每一项关键业务（房柱）的战场选择、战役规划和战术背后的思考、战略的意图，目标设定的目的是什么，约束条件是什么，共同做一个推演。
反过来，如果前面做得足够到位，推演也做得非常详细了，底下的人如果还接不住，往往会出现三种反应：第一种，懵了，呆住了，听不懂；第二种，讨价还价；第三种，逃跑，推卸。
如果出现上面这三种反应，就不是业务设计的问题，而是组织的适配和人才跃迁的问题。
不是非得要动组织架构，而是先看看要不要动哪个决策机制，看清要的是速度还是效率；
有一家传统企业，原来的业务做得很不错，但近几年因为消费群体的变化，传统业务产生了下滑，于是组织了新的团队，研发了新产品，以适应年轻的消费群体。
几个月过去了，新的业务并没有带动公司的业绩增长，反而因为新业务成本增加，拖累了公司整体报表。
经过对新业务的业务设计梳理，发现战场、战役、战术上都做得比较到位，人员也是行业中比较有能力的人，问题到底出在哪里呢？
这家公司原来业务之所以发展得比较好，是因为有一个关键决策人。当新业务开展之后，大家理所当然地还是把他当作了关键决策人。
这样一来，造成了两方面的痛苦，一方面，决策人觉得下面员工不敢提反对意见，不敢担责，另一方面，员工觉得决策人没有做出正确决策，敢怒不敢言。
实际上，用原来的思维模式、决策模式适应不了新的业务模式。明白了关键问题所在，公司重新调整了决策机制：
首先是重视客户，客户说了算，其次是这个关键决策人不再拥有决定权，但基于他的经验和洞察，赋予了否决权，避免决策出现重大的失误。最终，这个品牌出现了几个爆款，在新业务上发展起来了。
有一家公司要派人参加一个行业研讨会，会议流程中有专家的分享、行业优秀产品和供应链的展示，还有会后的游玩项目。这样的机会，各个部门负责人都想参加。
但到底该派谁去呢？首先要理清参加会议的目的，是要了解行业发展的技术方向，还是要展示企业形象，或者吸引优秀的人才？
理清了目的，还要确定决策的原则。如果目的是吸引行业大咖引领技术发展方向和优秀人才的加盟，
第一个原则是能识别谁是大咖，或者优秀的人才，第二个原则是要有能力将这些优秀人才吸引过来。根据该企业的实际情况，能完成这个目的就是人力资源总监。
如果人力资源总监不但没能吸引到优秀人才，反而过几天就辞职了，还带走了公司的一些核心人员。
这个时候，内部往往就会出现互相指责的情况，但指责无济于事，关键是要补上决策的原则，那就是派出的人要意志坚定，不能被利益所诱惑。
当要改造或者搭建一个组织结构时，就会出现一对永恒的矛盾——横与纵的矛盾。
我们先来看一个案例。一家面向企业的SaaS服务公司，人员不到300人，其中有150人归于产品研发部门，不到100人归销售服务部门，这就是一个典型的横向结构。
当业务非常顺的时候，产研负责人和销售负责人关系非常好。后来公司的发展遇到了瓶颈，竞争加剧，产品的卖点不够具体，销售出现了疲态，公司的营收也一再下降，公司各个负责人的压力都非常大。
压力一大，产研负责人和销售负责人就开始互相掐架，而且掐架还分了三个层次。
当老板提出业绩有问题需要大家解决时，销售负责人就开始指责：我们销售已经很努力了，现在关键的问题是产品的特性不够强，客户反馈的具体问题，产研部门响应不够及时，改造不够快，这是主要问题。
而产研负责人也开始回怼：某次产品的定型会议你没派人参加，而每次产品定型你们都签字同意了的，现在才说产品有问题。
听到这里，销售负责人不加思索道：我说的不是产品定型问题，现在竞争这么激烈，别人的产品都有很多具体的亮点，而我们没有，客户反馈了很多具体需要改进的点，你的改进速度很慢，这就是你问题，不要转移话题。
产研负责人更加生气：你们销售不懂就不要乱指挥，轻易改动了其中的架构，反而顾此失彼。
本来老板想批评他们，让他们努力解决问题，结果两个人先开始掐架，老板又不得不去做和事佬安抚他们，老板的意图就无法实现。
而销售负责人索性到产研办公室开始喋喋不休地说该如何做产品，什么地方该改一改。
产研负责人对老板说：我们的产品是模块化开发，其中的逻辑非常复杂，业内没有谁比我们做得更复杂。销售真的不懂，你派一组人销售过来，我来带他们，我来教他们这事情该怎么做，这才是解决方案，否则的话，听他们乱改，这个产品就崩掉了。
然后销售负责人同样也找到老板：产研一直不配合我们，要以客户为中心，应该让产研把最精锐的力量拨过来，到我这里来，听我安排，我带他去客户那里去，然后在客户那里现场解决问题，这才是以客户为中心，让一线呼唤炮火。
老板实在受不了了，就决定做一个新的业务设计：公司原来的整体解决方案非常复杂，我们要把它拆掉，删掉不必要的环节，只做其中最核心、最有卖点、最贴近客户场景的4个关键产品，这4个关键产品对应四个事业部，每个部门都有产品、研发、技术和销售的人。
拆掉整体解决方案，采用新的业务设计，新的组织适配，果然瞬间就解决了问题，发现这个销售业绩果然蹭蹭就上来了。
其中的关键原因是原来的解决方案比较复杂，虽然卖得贵，但解释的成本很高，导致销售效率非常低。
其次，当聚焦在4个最关键的产品之后，容易解释得明白，场景也比较贴近客户，加上每个事业部都有自己的研发、产品、销售，反应速度也确实快了，客户感受也好，所以销售的金额果然就上来了。
基于新的业务设计，匹配的组织适配，果然能解决问题。可是过了大半年之后，问题更严重了。在没改之前，虽然营收是下降的，但公司还是盈利的，改了之后，营收上去了，但却出现了亏损。
亏损的原因也很简单：首先，当拆解成4个不同的业务部门之后，每个业务部门都在招人，人力成本上来了；其次，每个业务部门解决的都是具体的业务单元，但产品和研发有些是共通的，所以产研的人都在写同样的代码，就是在重复造轮子。
这两个原因就导致成本又上去了，每个订单的金额变小了，而整体解决方案有溢价。拆解之后，合同的总金额降下来了，成本却上去了，开始亏损了。
老板觉得不能轻易裁员，一旦裁员会造成组织更大的动荡，传出非常不利的消息，会让大家对企业产生不信任，而且行业中的人才也非常稀缺，一旦裁员，将来想找回来也很难。
在做整体解决方案的时候，是在横向搭建自己的组织；而在做纵向的解决方案时，是在纵向搭建组织。这两种组织架构有不同的优缺点。
横向搭建组织架构时，它的主要优势是便于积累成型的解决方案，便于把成本压得最低，不会重复造轮子。但缺点也很明显，就是响应客户需要的速度会慢很多。
纵向搭建组织架构时，因为有独立完整的单元，反应速度自然比较快，容易打得深，能给到更好的卖点，有更具体的解决方案，也容易落得更细。缺点是彼此之间容易重复造轮子，导致研发的成本上升，也容易造成人力资源成本上升，进而导致亏损。
所以，没有绝对的对与错，它们有各自的优缺点。应该基于业务的设计来决定该怎么办，在做横向组织架构时，整体的解决方案在行业内是领先的，能赚到钱，在纵向打出4个关键场景时，也能卖出去，客户的满意度也比较高，只是不小心就要亏损。
在重新做业务设计的时候，有一个重要的原则——每一分每一秒都不会被浪费，一定会得到相应的收获，但要总结其中的经验。
最后发现在做纵向组织架构的时候，解决了横向组织架构解决不了的问题。原来的整体解决方案不够灵活，不贴近客户场景，而在做纵向解决方案的时候，在四个关键点上足够灵活了。
所以，新的业务怎么设计？把纵向的灵活性整合到整体解决方案中去，以销售整体解决方案为主，单点为辅。
同时，销售经过单点训练之后，也知道如何销售整体解决方案了，他可以先讲纵向的每一个卖点，快速地吸引用户，然后再讲横向的整体方案，整体方案有稳定性好，结构性强，综合成本更低的特性。
所以，走过的路都不是弯路，每一步都会有所收获。于是，大家决定要把业务设计进一步演进，既能做整体解决方案，也能做纵向的解决方案，销售的说辞也演进了，知道如何能把事情做得更好。
首先，不用再担心相互偷家的事情发生了，无论从负责人还是下面的员工，都吃够了偷家的苦，因为面对老大的掐架，下属只有两种选择——站队或者躺平。
这就让老大羞愧难当，真正做到老大，是要把公司的业务做好，把大家从泥潭里拔出去。作为老大，要有老大的气度和胸怀，这就是人才的跃迁。
其次，要从结构上解决这个问题，建议从岗位设计上入手。当公司越来越庞大时，一个关键部门的壁垒会越来越高，例如产品和研发部门，销售有时候很难讲清楚其中的技术细节。
所以，可以在横向的组织架构搭建的同时，要求有一定壁垒的部门派出 BP（business partner，业务搭档），就可以弥补横向架构距离一线作战单元比较远的问题。
跨境电商是非常火热的赛道，但近几年却出现了一次大的倒闭潮，其原因是亚马逊的封掉了大批量的卖家店铺。
这些店铺在运营过程中，采用了不被亚马逊所允许的运营手段，比如刷单、评论造假、诱导评论等，而这些手段在中国的电商却被当作习以为常的运营手段。这些卖家因为没觉察到外部环境的变化，导致了非常惨重的损失。
第三，如果你的公司、团队比较大，人才比较多,可以研究下华为的铁三角模型；
摄影行业有两种发展趋势，第一种是横店式的影楼，有各种场景；第二种是海马体式的专业类目。
一个西南地区的影楼投资人在洞察到行业竞争态势后，发现摄影行业最关键的是摄影师和修图师，他想用AI智能的方式来取代摄影师和修图师，但人工智能的关键人才却一直不能就位。
其次，这些人工智能人才认为摄影行业是要被改造的行业，不认为有很大的发展空间；
最后，也是最关键的一点，有这个想法的人不敢过深入地聊关键细节，怕对方偷走了这个想法。
马云招募曾鸣教授的案例非常值得学习。马云在听过曾鸣教授的演讲后，觉得非常适合阿里的管理，于是聘请曾鸣作为顾问为阿里的管理出谋划策。
几个月后，阿里的管理上了一个台阶，曾鸣教授的理论也得到了验证，马云又才邀请曾鸣教授加入阿里。
要想招募到人工智能的人才，直接谈待遇不一定能成功。可以先以请教的姿态入手，请对方看看这个行业应该怎么发展，如何和人工智能结合，这样可以补全自己想法中不完善的地方，也不容易遭到对方的拒绝。
再以聘请顾问的方式，指导业务的设计，并和团队产生磨合。时机成熟后，再让他共同创造这份事业。
如何在业务的过程中把一个团队建设得越来越强壮呢？这与另一个问题相关联，也就是大家所关心的如何搭建人才梯队的问题。
通常情况下，搭建人才梯队的目的，一是为了业务发展得更稳，二是为将来储备人才。
严格来讲，HR从招聘、培训角度为人才梯队建设提供支持，培养出来的人是业务方的人，所以人才梯队建设的第一责任人应该是业务高管。
培养出来的人如果没有合适的岗位，将来会不会浪费？进一步讲，如果没有具体的业务场景，又在哪里去培养呢？
把这两件事理清楚了，才是所谓人才梯队建设的问题。现在，我们通过一个案例来理解人才梯队建设的问题。
有一家公司在原来的业务上累积到了千万级的日活，基于这样的业务结果，他们想发展两项业务：第一项是广告业务，因为每天有近千万人次的流量，广告收益很可观；第二项是电商业务，把千万级的流量导流到自己的电商平台。
千万级日活的平台，相当于有千万级日活的广告平台，也能为电商业务中导流，只要把转化率做高就可以了。因为有天然的流量优势，下一步把电商的平台（小程序或者APP）打造好，复购也不存在问题。
第二，电商业务需要用户运营的操盘手（要会做转化，做留存，做复购），还要商品运营操盘手（该上什么货，不上什么货），还要有活动运营操盘手。
经过盘点，发现这些关键的操盘手是有的，虽然当下并不是非常优秀，但最底下具体干活的人是缺失的，具体到每个团队需要多少人，应该具什么样的特质，从哪里来？需不需要搭建人才的梯队？
这时，现场出现了不和谐的情况，那些业务高管认为：这是人力资源应该解决的事情，人力资源就应该把人招到位，培训到位，业务负责人只需要带他们出业绩就行了。
这不仅仅是一个企业的情况，很多公司的业务高管谈到业务设计、业务节奏很兴奋，谈到组织适配勉强能接住，但谈到团队搭建，人员招揽时就会推三阻四，认为是人力资源的事情。
第一，他需要非常了解业务，你得讲给他听，或者在招聘人力资源时，就要招和你业务合拍的人、懂业务的人，这样就会减少沟通成本；
即便如此，人力资源也只能快速地、批量地招募到中基层的人，也可以用猎头，用自己的人脉圈子，或者让招聘专员把这些人员招聘过来。
但是，要招聘到比较重要的，比较关键的人才时，人力资源使不上力了，谁最合适？业务高管最合适！
销售总监能知道最好的销售人员在哪里聚餐，在哪里娱乐；技术总监知道最好的技术高手在哪里发代码，在哪里发帖，在哪里争论。即使人力资源稍懂一些，也不如业务高管知道的全面。
进一步来说，这些优秀的人，这些骨干，这些能把团队架构搭建起来的人，能为团队托底的人，都需要业务高管自己去找。
人力资源能提供的帮助：第一，提供公司的基本政策支持，具体的薪资福利等；第二，帮助做简历的初筛，剔除不符合条件的人；第三，帮助建立结构化面试的技巧和方法，让面试的成功率更高。
所以，从业务设计，到组织适配，到团队搭建，一定是人力资源和业务的具体负责人相辅相成，团结协作，尤其是业务高管要躬身入局，才能做好这些事。
这件事情背后的潜台词是什么？作为一个业务高管，公司是在借助这块业务来训练你，你是不是真的接受了这个业务？是不是你对业务的愿景？是不是真的认同这是你的事情，你是这个业务的总负责人？
这就是你身份认知的问题，一旦你认同了这件事的愿景，你接受了总负责人的角色，就会从价值观层面发现队伍的搭建是自己的事情。
很多优秀的创业者，在创业初期时的业务团队都是亲自面试的。马云、雷军等企业家在创业过程中无一不是躬身入局，亲自招揽了那些关键人才。
真正懂行的老板，优秀的创业者，都会明白，优秀的人、关键的人是找来的，不是招来的。而找的这个动作一定是业务主要负责人和人力资源的通力协作。
通过绩效管理手段，通过对人的淘汰的动作，可以让组织守住文化和价值观的底线，也能让前面的所有的业务设计、组织适配和人才跃迁的工作不付之东流。
当管理者真的要淘汰一个人时，有的管理者往往无法当着大家的面讲清楚为什么要淘汰掉这个人，反而是被开掉的人理直气壮，或者反过来安慰管理者——不用担心，不会给你丢人的，角色完全反过来了。
作为业务管理者，无论是老板，还是高管，或者HR，必须要搞清楚员工到底要什么。
所以一开始就把目标讲清楚，员工到底要干出什么结果，拿到结果能给什么奖励，在过程中做好相应的支持。
菩萨心肠不是要当爹当妈，而是说出去的事情一定要兑现，让员工明白我想要什么。
汉朝大将霍去病一生最大的成就是封狼居胥（狼居胥，即今蒙古国境内肯特山），他带着骠骑营直驱几千里，打到了狼居胥，并在这里祭拜天地以告成功。
霍去病是如何打仗的呢？史料记载，霍去病并没有太多爱兵如子的动作，而且在打仗的时候，有些士兵饿着肚子，而霍去病自己带的食材都发霉了也不分给士兵，不能与士兵同甘共苦。
霍去病对这件事的回答是，同甘共苦只是一种表演，做我的士兵，只要能打赢，一定赏罚分明，承诺的一定会给到，胜则加官进爵，难道还不够吗？
应该在一开始进行业务设计的时候，就应该让员工明白他到底为什么而努力，做成这件事应该贡献怎样的力量，最终能获得怎样的收益。
很多时候管理动作落不下去，内部出现各种问题，往往不是靠爱兵如子等日常工作所能解决的，而是要倒回去看最初的时候的目标是否有没有达成一致，关键指标是什么？应该如何实现以及最后有怎样的承诺？
想要通过绩效管理，想要通过严格的淘汰动作，让公司的文化和价值观能够稳在那里，让团队有战斗力，前提是目标的设定一定能落下去，一定是承诺能够兑现，员工才能够信服。
就是一开始讲清楚了要做什么事情、事情的标准，过程中也提醒到位了，但员工最后的结果就是没有做好，但凡在职场中有一定修炼的人就能明白自己哪里做得好，哪里做得不好。
有一次在一个三板斧工作坊中，一个组长必须要干掉一个人，因为他是团队中的不稳定分子。
但这个组长在干掉这个人的时候，没有使用雷霆手段，反而语无伦次地讲不清原因，对手反而很轻松，最后他终于说了一个原因：因为他总是和我对着干，大家的主意已经够多了，却总是提出各种不同的意见和问题，却提不出解决方案，扰乱了团队内部的秩序，又不听我的，留你干什么？
这样的回答让现场哄笑连连，觉得不能用这个理由把一个人开掉，因为这里面有巨大的管理风险。
那真实的理由应该是什么呢？团队内部应该有怎样的管理秩序呢？应该是有问题当然可以提，但一定要带着见解和解决方案来，如果没有更好的见解和解决方案，就不要翻来覆去地讲，这样会在团队造成不好的影响。
作为老板、中高层管理者，在团队的整体层面上想解决方案，如果几个关键的人斗来斗去，不去想解决方案，徒劳消耗团队的精力，不把这个人干掉，行吗？
通过开掉这个人的雷霆手段，让所有人明白“要什么，不要什么”，事情也就落下去了。
这样一来，企业的文化和价值观就立住了，大家也知道你的底线，团队也会慢慢的紧凑，做事的效率也上去了。
价值观通常分两种：一种是管理学意义上的价值观，如激情、团队合作等；另一种是心理学层面的价值观，是我认为这件事情重不重要，这个事情是不是我的事情。
一般而言，我们考核的价值观是心理学层面的，指的是人的行为习惯，要和什么样的人共事，用什么样的方式说话办事。
如果从价值层面说一个人有问题，这是一件非常严肃的事情，必须要符合两个一致：
第一，不是我一个人认为他的价值观有问题，而是通过调研，发现大家都认为他的价值观有问题；
第二，不是这个人近几天有问题，而是反复出现，屡教不改。只有做到了这两个一致，才可以从价值观层面上说一个人有问题。
，核心管理团队来自浙江大学，秉承「以知识推动创新·让客户更具价值」的使命，链接全球优质教育资源，促进知识的创新、传播与共享。
自2017年成立以来，成功打造知识IP2000+，在线+公司可以提供内容解决方案、数字化学习运营、在线学习平台等人才教育培训创新服务。
