似乎所有上世纪90年代的中国民企都有这样一个开头:几个野心大过天的年轻人，倾囊而出也不过几万块的启动资金，平房或者偏僻住宅区的简陋办公室，以及最重要的，坚信可以成就远大梦想的技术。但是，并不是所有非公有制企业都在10年后拥有了过亿的资产、近千名的员工以及惠及整个行业并领先国内外的专利技术。以上这些,江苏科行集团都做到了。正如原国家建材局局长李俭之所说：“10年前那批同时创业的民企中，有两家是我最看好的。”这两家，其中之一是山东宏艺科技公司，另一家就是江苏科行集团。
曾听过一位媒体人士对各行业第一印象的“歪评”——看一个行业是否蓬勃，主要看它有没有以下两样东西：现代化的办公楼和美女。如此看来,科行显然已大有可为。在江苏盐城斥巨资打造的环保产业园中，占据最好位置的科行国际环保产业化基地让人眼前一亮。来往穿梭的不全是美女，没有精致的妆容和短裙，但青春洋溢的笑脸同样亲切。
从一个4万元起家的非公有制企业，发展成目前国内最大的选粉机和除尘器生产基地，十三年来江苏科行实现了别人不能企及的跨越式发展。而今，科行正开始新一轮的扩张。去年7月，科行集团正式进驻江苏盐城环保产业园，一期工程8万平方米建筑目前已全部建成投产。“二期工程马上也要开工建设了，比一期工程还大。同时，在目前下辖水泥、电力、外贸、物流、重工六大板块的基础上，公司集团化将进一步加大，力求使不一样的行业板块形成相互补充、相互促进的内部良性循环。” 集团总裁刘怀平介绍道。
正如其名字——“科技打造行业典范”，科行如今的成就全都建立在科学技术创新的基础上，每年集团营业额8%的创新资金也发挥了实实在在的功效，从选粉机、静电高压除尘器到卧辊磨，科行的每一项产品都走在了行业前列。“随着环保标准的日益提高，我们的产品也在不停地改进革新，未来电袋复合除尘、脱硝装备、卧辊磨将是我们的主打产品，除了水泥行业，我们也将会在钢铁、化工、电力中大量运用。”谈起未来企业的技术方向，刘怀平踌躇满志。
在科行，总结时时可闻，标语处处可见。正是这些总结和口号，将科行的文化基因一点点积累建筑起来。“挑毛病”活动就是公司一项典型有趣的文化建设行为。
这是一场自上而下、全员参与的集体大检讨，拿刘怀平的话说是对“公司上下的一次精神洗礼”。毛病不是乱挑的，要客观要具体；当然也不是白挑的，经过组委会评选出的最佳挑毛病者将获赠一套房子。全体员工都去参加了，这里面有跟随刘怀平10年之久的老伙伴、有刚进公司的新员工、有员工的家属，甚至已经离职的员工和公司的合作伙伴也被邀请进来。决心无疑很大，但是带给每个人的心理冲击也更大。对员工而言，最难的是白纸黑字写下自己的真实不满，对领导而言，则是如何直面这些真话。“员工给我们提出的毛病就在一楼的展示厅里一条条挂着，所有来访者都看得到。这种感觉就像在众人面前被剥光了衣服，千瓦的灯光就打在你身上。这一刻你还在客户面前谈笑风生，转过头，他就看到了你的员工给你挑的毛病。”科行副总经理陈学功介绍道。
正如刘怀平在“挑毛病”活动的总结大会上的发言，“我们不是心血来潮，而是求真务实；我们没，而是真抓实干；我们没弄虚作假，而是公正公平。”这场涵盖公司所有中高层管理人员的挑毛病活动中，“我给刘总挑毛病” 是第一项、也是最重要的一项，刘怀平希望从拿自己开刀开始，给这项活动奠定下一个求真务实的基调。也由此，刘怀平被挑出的毛病是最多也是最尖锐的，小到生活小习惯——爱发脾气，常把不良情绪波及给员工；大到企业未来的发展思路——亲戚都在重要部门任职……当初刘怀平看到这些牢骚时的心情如何已无从知晓了，但是这些被采纳的“牢骚”都得到了切实的解决。性格上，他似乎越来越亲切了，“有时候他会走到我的办公桌前，手指摸过桌面，然后故作夸张地捻掉灰尘，我就知道我该收拾卫生了。”说到这个小细节，新闻秘书王艳还是有些不好意思。而建立现代企业制度也在挑毛病活动后被迅速摆上日程，目前刘怀平的18个亲戚已全部离开了公司。
对刘怀平来说，思考并总结似乎已成了他的习惯。企业成立之初，他思考的是如何尽快打开市场，如何使企业尽快走上正轨；发展到现在，思考的重点又转向了企业未来的发展战略这类方向性问题。不同于一般企业老总的管理学类思路，他的思考似乎有些天生哲人的味道。“我给自己一个命题，什么是公司发展永恒不变的主题？据我的观察，水泥行业的形势，是从一开始的淘汰落后立窑扶植新型干法生产线，到现在的新型干法过剩倡导结构调整，看似两个转变的背后其实是有一个不变的推手的，在无形中掌控着行业的变化方向。这个永恒不变的主题就是环保。企业只要掌握了这个主题，就能在下一个变化来临前抢占制高点。我们大家都认为，在结构调整之后，下一个水泥行业的环保高潮就在于氮氧化物控制，所以我们将脱硝设备作为公司未来的主打产品。”
这个认识已得到了验证。去年春节前，刘怀平去拜访中国环保产业协会会长王心芳。会面时间只安排了10分钟，面对刘怀平想要全力发展控制氮氧化物超标的环保设备的想法，王心芳的解答言简意赅：加大氮氧化物控制必定是中国未来的环保方向，但是目前，这种提法尚不能成文。一方面是由于氮氧化物控制标准涉及行业太多，除了水泥之外，钢铁、化工等产业都有此现象，超前调高氮氧化物控制标准的话，一方面对整个国民经济的发展会产生特别大的影响，另一方面，也会使这类企业自主研发的速度放慢。
这次拜访使刘怀平坚定了发展脱销设备的思路。水泥企业大多氮氧化物浓度较高，目前我们的国家标准是800mg/m3，一旦标准降低，脱硝设备将具有广阔市场。目前科行的脱硝设备是跟美国燃料技术公司和国内清华大学共同研发生产的，并且正在积极筹备投产。
之所以超前发展脱硝设备，是因为科行曾经吃过战略保守的苦头。“我们有过战略上的失误。在公司按既定规划发展到第三个阶段的时候，我们才突然想到自己已经滞后于国内主流同行了。这时我们迅速提出了新的发展规划——两个战略转移，一是从服务传统立窑企业转移到服务主流新型干法水泥和大型粉磨站；第二从服务中国本土企业转变为即为本土又为国外客户服务。到了2009年这两个转变带给公司巨大的发展提升，国内客户已经全部转变为主流企业，包括海螺、山水、中国建材这些大型集团公司，而国外客户也占到整个公司业务的35%，包括与水泥老大史密斯都有深层的合作。如果把这个战略放到刚开始做，科行的发展不是今天能比的。”谈起科行的创业历程，陈学功依然叹息当时的保守。
这次失误的结果是，科行更加坚定了超前发展的思路，“什么叫大势所趋？就是形势的发展不会因个别人而改变。你能做的，就是最早发现这个大势，并且最早顺应它。”
在陈学功的记忆中，服务精细化的思路是最先从西门子学到的。有一次，科行发往越南的一台除尘器上的减速机坏了。在尚不明确故障原因和责任方的情况下，作为供应商的西门子第一时间发去一台新的减速机，而将旧机收回。经过细致的事故鉴定之后，西门子得出结论，此次事故是由于科行的操作员没有将减速机加满油而导致的磨损，并将显微镜拍下的磨损情况等一系列鉴定证据同时发给科行。这种一气呵成的事故处理程序让科行毫无异议地承担了全部损失。而早有耳闻的“西门子服务至上”也让科行开了眼界。“什么叫急客户所急？就是这种对客户先处理后处罚的态度和做法。”
而对待员工的人性化管理则是科行从海尔公司借鉴而来得。海尔的“管理借力论”强调挖掘和调动每个员工的积极性、创造性形成合力。科行受到启发，注重员工阶梯式发展并通过优厚待遇留人，由此培养并总结出了“董良现象”。
只有小学文化的董良是2000年进入科行从事钣金冷焊工作的普通员工，期间离开过一年多，2005年又回来从事售后服务工作，以余款回笼见长，2009年春节后被调到市场部，在西北片区独立从事销售工作。短短几个月时间，他便连续成功运作了陕西韩城韩禹、甘肃临洮三易、内蒙乌兰等几个较大的项目，引起了科行管理层及其他员工的关注。通过一定的调查，科行认为董良的成功并非全是运气或者偶然，还有很多必然因素在起作用，由此总结出了“心眼细、脸皮厚、傻大胆”等董良现象中的非偶然因素，并将其设为公司的员工标杆加以重点培养和推广，由此带动了公司上下学习董良的一波热潮。
生产管理的优化则是科行在不断地实践中自己一点点琢磨积累出来的。对此刘怀平是最先开始琢磨的人。“一般的企业建厂只有一个配电房。但是我们建了两个，不是因为用电多，而是因我们发现，只建一个配电房的话需要往四处拉很多的电线，不安全也很浪费。于是我们把一个大的配电房改成两个小的，建在相对分散的位置上。光这一项小小的优化，每年就能为公司节约上百万的资金。办公场所建成后，我们先进行了试运行，哪个岗位适合在哪里办公，让通过员工自己的实践找出最方便、最合理的安排，然后再做调整。做企业这么多年，我认为生产管理还是最重要的，抓不好生产，产品质量、成本就难以控制，而我们的人品文化、精品工程就没有根基了。”
由此，科行有了“将生产优化做到极致”的意识和理念，也由此，科行创造性地开设了质监部这个部门。“就像督察直接管警察一样，质监部直接管质保主任。一般的企业只有质检科，虽然有质检环节，但是不是到位则无从考证。有了质监部之后，质保主任的监督是不是到位、赏罚是不是合理，都得到了有效的约束和监管。”产业化基地总厂厂长刘季平介绍道。“为减少新员工的流失，我们实行灵活的试用期制度，提倡试用期为一天至一个月，根据自己表现灵活处理。同时，为了有效调动班组长这个最接近生产核心的兵头将尾，每个月我们都从产品定额中抽出2%的资金作为班组长的考核目标，带的人更多、班组产品更好，基数就更高。并且每年将考核分数在全场评比进行末位淘汰。”
年轻的张正甫名片上的职务是“科行生产基地技术厂长”，对于他本人以及科行来说，这都是一个新鲜的名字。每天他都要带领他的生产优化小组满车间转悠，将工人们随时发现琢磨出的想法记录下来，他就像一个“移动百度”，既收录答案，也欢迎问题。能解决的，他会协调各部门互通经验互相借鉴，不能解决的，就在归纳总结之后上报给集团。“每条建议的建议人、责任人都会注明，如果能采纳，将会根据这条建议给公司节约的费用比例进行奖励。”
